Arbeitsgruppe

In der Organisationspsychologie bezeichnet eine Arbeitsgruppe eine Gruppe von Personen innerhalb einer Organisation, die gemeinsam an einer Aufgabe oder einem Ziel arbeitet. Eine Arbeitsgruppe besteht aus mindestens drei Personen, die einen gemeinsamen Arbeitsauftrag sowie gemeinsame Kenntnisse haben und über eine längere Zeit zusammenarbeiten. Zu diesem Zwecke tauschen sie sich untereinander aus und treffen gemeinsame Entscheidungen. Innerhalb einer Gruppe bilden sich dabei Normen, Rollendifferenzierungen sowie ein Wir-Gefühl aus.

Merkmale einer Arbeitsgruppe:
Gemeinsames Ziel: Die Mitglieder arbeiten an einer Aufgabe oder verfolgen ein gemeinsames Ziel.
Interdependenz: Die Mitglieder sind in gewissem Maße voneinander abhängig, z. B. durch Arbeitsteilung oder Zusammenarbeit.
Rollenverteilung: Jedes Mitglied hat bestimmte Aufgaben oder Rollen innerhalb der Gruppe.
Kommunikation: Regelmäßiger Austausch ist notwendig, um Abläufe zu koordinieren und Entscheidungen zu treffen.
Gruppennormen und Wir-Gefühl: Innerhalb der Gruppe entwickeln sich Regeln, Verhaltensmuster und eine soziale Identität.

Arten von Arbeitsgruppen:
Formelle Arbeitsgruppen: Vom Unternehmen vorgegebene Teams, z. B. Abteilungen oder Projektgruppen.
Informelle Arbeitsgruppen: Entstehen spontan durch soziale Interaktionen, z. B. Freundeskreise unter Kollegen.
Funktionale Teams: Bestehen aus Mitgliedern mit ähnlichen Aufgaben, z. B. das Marketing-Team.
Interdisziplinäre Teams: Bestehen aus Experten verschiedener Fachbereiche, z. B. ein Entwicklungsteam mit Ingenieuren, Designern und Psychologen.

Dynamik und Psychologische Aspekte:
Gruppenprozesse: Zusammenarbeit, Kommunikation, Entscheidungsfindung.
Konflikte: Können durch unterschiedliche Meinungen oder Rollenunklarheiten entstehen.
Gruppenkohäsion: Der Zusammenhalt beeinflusst Motivation und Leistung.

Führung: Einfluss durch formelle oder informelle Führungskräfte.
Arbeitsgruppen spielen eine zentrale Rolle für die Produktivität und das soziale Klima in Unternehmen. Ihre Effektivität hängt von Faktoren wie Führung, Motivation, Kommunikation und Organisationskultur ab.

Arbeitszufriedenheit – Viele organisationspsychologische Theorien vermuten einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit im Beruf und der individuellen Leistung. Die Human-Relations-Bewegung geht davon aus, dass eine hohe Zufriedenheit im Job, hervorgerufen durch positive soziale Beziehungen, dazu führt, dass Mitarbeiter auch mehr leisten. Diese Wirkrichtung von der Einstellung, hier die Arbeitszufriedenheit, auf das Verhalten, hier die Leistung, postulieren auch Einstellungstheorien, wie z.B. das Modell des geplanten Verhaltens von Fishbein und Ajzen (1975). Dabei wird angenommen, dass eine positive Einstellung gegenüber einem Einstellungsobjekt, hier die Arbeit, auch dazu führt, dass man sich positiv gegenüber diesem Objekt verhält.

Ebenfalls einen positiven Zusammenhang, aber mit der umgekehrten Wirkrichtung, postuliert das Modell von Porter und Lawler (1968). Porter und Lawler haben festgestellt, dass eine hohe Arbeitsleistung zu mehr intrinsischen und extrinsische Belohnungen führt, die dann eine größere Zufriedenheit bewirken.

Extrinsisch sind materielle, z.B. höherer Lohn und Beförderung, und immaterielle, z.B. Status, Lob und Anerkennung, Belohnungen für eine gute Arbeit durch die Organisation, Vorgesetzte, Kunden und Kollegen.

Ob daraus Zufriedenheit entsteht, hängt nicht nur von dem Ausmaß an Belohnung ab, sondern auch davon, ob diese Belohnung aus Sichtweise des Individuums angemessen ist. Wann dieser Fall eintritt, sagt beispielsweise die Equity Theorie vorher. Intrinsische Belohnungen ergeben sich unmittelbar nach einer positiven Leistung dadurch, dass sich das Individuum selbst als kompetent erlebt und Spaß bei der Ausführung der Tätigkeit hat.

Eine hohe Leistung selbst resultiert im Modell selbstverständlich nur dann, wenn die notwendige Motivation “Anstrengung, das Wollen” und die erforderlichen Fähigkeiten des Individuums vorhanden sind.

Die Motivation ist im Porter-Lawler-Modell abhängig davon, ob das Individuum glaubt, bei einer entsprechenden Anstrengung mit hoher Wahrscheinlichkeit positiv bewertete Belohnungen erzielen zu können – Erwartungs-x-Wert-Theorie -. Interessant ist in dem Modell auch, dass dass die Zufriedenheit in einer Feedbackschleife auch auf den Wert der Belohnung zurück werten kann. Z. B. weil sich der subjektive Wert einer Belohnung bei häufiger Gabe reduzieren kann und so die Zufriedenheit wiederum (allerdings wesentlich indirekter) auf die Leistung Einfluss nehmen kann.

Unabhängig davon, welche Wirkung möglicherweise existiert, ist zunächst einmal empirisch zu klären, ob ein solcher Zusammenhang überhaupt besteht.

Tatsächlich zeigen Metaanalysen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern existiert. In der jüngsten Metaanalyse von Judge, Thoresen, Bono und Patton (2001) beträgt die mittlere Korrelation moderate p gleich .30.

Dabei zeigt sich ferner, dass dieser Zusammenhang bei Mitarbeitern mit komplexeren Berufsbildern und Jobs stärker ausfällt (p gleich.52). Dieser Befund lässt sich beispielsweise vor dem Hintergrund des Porter-Lawer-Modells so erklären, dass die Erbringung einer guten Leistung in einem interessanten, komplexen Job intrinsisch belohnender ist, als in einem einfachen, monotonen Job. Interessant ist auch, dass die Enge des Zusammenhangs davon abhängt, welcher Aspekt von Leistung erfasst wird.

Die Frage der Wirkrichtung ist schwieriger zu beantworten. Neben vielen verschiedenen Möglichkeiten, wie Fähigkeiten und Traits, Leistung, Anstrengung, Wert der Belohnung, Wahrscheinlichkeit und Angemessenheit von Belohnung, Zufriedenheit, Intrisische und Exinsische Belohnungen, dass Arbeitszufriedenheit auf die Leistung wirkt und umgekehrt, können auch noch Variablen wechselseitig aufeinander wirken oder auch ihr Zusammenhang durch eine oder mehrere Variablen (z.B. Selbstwert) zustande kommen.

Da eine Beantwortung durch eine experimentelle Manipulation eine der beiden Variablen nicht möglich ist, bleibt als Annäherung an die Beantwortung der Frage der Kausalrichtung die Betrachtung von Längstschnittstudien. In einer Metaanalyse der wenigen existierenden Längsschnittstudien, in denen Arbeitszufriedenheit und Leistung zu mindest zwei Messzeitpunkten erhoben wurden, kommt Riketta (2008) zu dem Schluss, dass mehr für eine Wirkrichtung von der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung spricht als umgekehrt.